고성과자(High Performer)를 무시하지 마세요

• 관리자들은 고성과자가 최대 역량을 발휘하도록 내버려 두고, 저성과자에게 시간과 관심을 쏟는 실수를 저지름
• 이로 인해 고성과자는 간과되고 무시받는다고 느낌
• 고성과자는 저성과자와는 다른 방식으로 관심이 필요함
• 생산성 때문에 무시되기보다는 인정과 감사, 성장과 도전의 기회, 명확한 승진 경로, 자율성과 신뢰, 조직에 대한 소속감과 목적의식이 필요함

고성과자의 중요성

• 고성과자는 혁신, 생산성, 탁월함의 원동력임
• 평균 직원보다 400% 더 생산적이고, 소프트웨어 개발자와 같은 복잡한 직종에서는 최대 800%까지 더 생산적임
• 그러나 관리자들은 즉각적인 개입이 필요한 저성과자에 초점을 맞춤
• 이런 불균형한 관심은 고성과자의 의욕 상실, 좌절, 이직으로 이어짐

고성과자에 대한 잘못된 가정

• 관리자들은 고성과자가 자립적이고 적은 관심이 필요하다고 가정함
• 이미 탁월한 결과를 내고 있으니 굳이 개입할 필요가 없다고 생각함
• 이런 사고방식은 고성과자가 스스로 도전을 헤쳐나가게 하고, 진정한 학습이 시작되는 불편한 영역 밖으로 밀어내지 않게 함
• 독립성도 중요하지만, 직접적인 지원과 피드백의 부재는 고립감과 무시받는 느낌을 줌
• 고성과자는 성장, 피드백, 도전의 기회를 원하며, 이런 요구가 충족되지 않으면 강한 성과에도 불구하고 빠르게 의욕을 잃음

1. 인정과 감사

• 고성과자는 모든 성공에 대해 인정을 구하지 않음. 다음 도전에 집중하느라 바쁨
• 하지만 자신의 기여가 주목받고 감사 받기를 원함
• 평범한 "잘했어"로는 부족함. 기대치를 뛰어넘는 구체적인 방식을 알아줘야 함
• 복잡한 프로젝트에 대한 헌신, 혁신적 문제 해결, 팀 결속력 등에 대해 구체적으로 칭찬해야 함
• 프로젝트의 병목 현상을 찾아내고 해결하거나, 필요한 새로운 기능을 도입하거나, 시스템적 문제를 해결하거나, 팀 역량 강화를 위한 교육을 준비하는 등의 업무 범위를 넘어선 해결책을 냈다는 것을 인정해야 함
• 연구에 따르면 긍정적인 기술과 기여를 인정하는 것은 인정받는 개인의 동기를 높일 뿐만 아니라 나머지 팀에도 강력한 파급 효과가 있음
  • 인정은 항상 공개적일 필요는 없지만 의미 있어야 함
• 어떤 이에게는 조용한 감사의 말이나 사려 깊은 쪽지로 충분할 수 있고, 어떤 이는 팀 회의나 LinkedIn과 같은 전문 플랫폼에서 인정받는 것을 고마워할 수 있음
• 핵심은 각 고성과자가 어떻게 인정받기를 선호하는지 이해하고 그에 따라 접근 방식을 맞추는 것

2. 성장과 도전의 기회

• 고성과자는 도전을 즐김. 기대치를 충족시키는 것에 만족하지 않고 뛰어넘기를 원함
• 그들을 계속 참여시키려면 능력을 발휘할 기회를 제공해야 함
• 도전적인 업무, 부서 간 프로젝트, 컴포트 존을 벗어나야 하는 역할 등이 될 수 있음
• 고성과자의 강점과 열정에 맞는 기회를 파악하려면 그들을 깊이 알아가는 데 시간을 투자하고 무엇이 그들을 움직이게 하는지 배워야 함
• 정기적인 일대일 대화나 복도 잡담을 통해 그들의 관심사, 장기 목표, 성장하고 싶은 영역을 파악할 수 있음
• 이러한 인사이트를 통해 직원의 타고난 재능과 열망에 맞게 과제를 조정할 수 있으며, 직원의 성공에 관심이 있다는 강력한 신호를 보낼 수 있음
• 핵심은 직원들이 진정으로 열정을 가지고 있는 분야에서 역량을 펼칠 수 있는 기회를 맞춤형으로 제공하는 것
• 하지만 어려운 프로젝트를 맡기고 그냥 둬서는 안 됨
  • 성공에 필요한 도구, 리소스, 자율성을 제공할 것
  • 부서 간 역할인 경우 다른 리더에게 확인
  • 또한 고성과자에게 업무가 어떻게 진행되고 있는지, 무엇을 배우고 있는지, 미리 알았으면 하는 것이 무엇인지 물어볼 것
  • 그들의 성공에 도움이 되는 관점과 컨텍스트를 제공하면, 이는 여러분이 그들의 성공에 관심이 있다는 것을 보여줌

3. 명확한 승진 경로

• 고성과자는 야망이 있음. 꾸준한 성취, 달성, 성공을 추구함
• 자신의 노력이 어딘가로 이어지고 있다는 것을 알고 싶어 함
• 기술을 아는 것에 그치지 않고 마스터하고 싶어 함
• 막연한 미래의 기회 약속으로는 부족함. 명확하고 실행 가능한 승진 경로가 필요함
• 정기적인 경력 대화가 필수적임. 연례 평가에만 그쳐서는 안 됨
  • "지금 어떤 새로운 도전이 당신을 흥분시키나요?"
  • "어떤 기술이 당신의 성과를 다음 단계로 끌어올릴 수 있다고 생각하나요?"
  • "앞으로 6개월 동안 어떤 마일스톤을 달성하고 싶으신가요?"
  • "여러분의 앞길을 가로막는 장애물을 제거하기 위해 제가 어떻게 도울 수 있을까요?"
• 월별 또는 분기별 미팅을 예약하여 이들의 성장을 최우선 순위에 둘 것
• 경력의 다음 단계, 개발해야 할 기술, 진척도 평가 기준 등을 설명해야 함
• 고성과자의 커리어 궤적에 대해 기다리지 말고 먼저 물어봐야 함
  • 승진, 리더십 역할, 장기 목표와 일치하는 새로운 프로젝트 등 기회를 적극적으로 파악해야 함
  • 직원들의 미래에 투자하고 있다는 것을 보여줌으로써 조직에 대한 직원들의 애사심을 고취

4. 자율성과 신뢰

• 고성과자의 의욕을 꺾는 가장 빠른 방법은 그들을 미시적으로 관리하는 것
• 그들은 유능하고 혁신적이며 믿을 수 있다는 것을 여러 번 입증했음
• 결정을 내리고 문제를 해결하며 자신이 맞다고 생각하는 방식으로 책임을 수행할 자율성이 필요함
• 그들에게 맡은 책임에 걸맞은 권한을 신뢰하면, 기대치를 충족시킬 뿐 아니라 종종 뛰어넘음
• 고성과자에게 자율성을 부여하는 동시에 자연스럽게 감시하려는 경향을 관리하려면 미리 명확한 기대치를 설정
  • 원하는 결과를 정의하되, 그 결과에 도달하는 방법을 자유롭게 결정할 수 있도록 할 것
  • 진행 상황을 업데이트할 수 있는 정기적이고 간단한 연락 일정을 잡고, 이러한 체크인 시에는 프로세스를 주도하기보다는 안내와 지원을 제공하는 데 집중
• 과거 성과로 이런 수준의 신뢰를 얻었다는 것을 상기시켜야 함
  • "내가 필요하면 내가 여기 있지만, 나는 당신이 이 일을 처리할 것으로 믿습니다."
• 그들의 프로세스를 신뢰하면 궁극적으로 더 나은 결과와 더 강력한 참여로 이어질 것

5. 조직 가치와의 일치

• 고성과자는 단순히 더 큰 급여를 찾는 것이 아니라 목적을 추구함
• 자신의 일이 의미 있고 조직의 가치와 일치한다고 느끼고 싶어 함
• 그들이 추진력을 얻는 것에 대해 대화를 나누고, 그들의 업무를 더 큰 조직 목표와 연결시킬 방법을 찾아야 함
• 고성과자의 원동력을 파악하려면 그들의 가치와 열망의 핵심을 파악할 수 있는 질문을 할 것
  • "업무 중 어떤 부분에서 가장 큰 에너지를 얻나요?"
  • "업무의 어떤 부분이 당신을 고갈시키나요?"
  • "우리 미션의 어떤 측면이 가장 공감이 되나요?"
  • "여러분의 업무가 회사나 업계에 어떤 영향을 미치기를 원하세요?"
  • 이렇게 하면 일상 업무와 더 큰 조직의 비전 사이에 연결이 생김
• 갤럽과 맥킨지의 연구에 따르면, 직원이 자신의 업무를 개인적 가치와 일치시킬 수 있을 때 몰입도가 높아지고 궁극적으로 높은 창의력과 생산성으로 이어짐
• 고성과자가 업무를 통해 자신의 가치를 실현하도록 장려하면 몰입도를 높일 뿐만 아니라 더 혁신적이고 영향력 있는 기여로 이어짐
• 고성과자들은 자신보다 더 큰 무언가의 일부가 되기를 원하며, 이들이 더 큰 그림에 어떻게 부합하는지 알 수 있도록 돕는 것이 여러분의 역할

결론

• 이러한 요소에 우선순위를 두면 고성과자를 계속 참여시킬 수 있을 뿐만 아니라 그들의 잠재력을 최대한 발휘하여 조직을 더 큰 성공으로 이끌 수 있음
• 결국, 고성과자들이 진정으로 원하는 것은 자신이 중요하다는 것, 즉 자신의 노력이 변화를 만들어내고 있다는 사실을 아는 것
• 그들이 그렇게 느낄 수 있도록 하는 것이 리더인 여러분의 책임